深圳大鹏证券之殇:徐卫国其人其欧宝体育手机

日期:2022-08-03 05:24:03 | 人气:

  欧宝体育网址登录入口—曾经是证券市场改革的风向标,曾经是人人称慕的全国十大券商之一,曾经在资本市场上叱咤风云,却在顷刻间土崩瓦解。这难道是时势使然?

  —曾经是一个身无分文的农家子弟,后来发展到个人财富以亿计,却终落下精神疾病,面临的是法律的严惩。这难道是命运的安排?

  在两湖交界的岳阳县,自古以来就是三不管的地带。山之野育高民,在重重大山之中,有一个叫月田的山脚旮旯,徐卫国就出生在这里的何塅。

  徐卫国的父亲,虽读书不多,但喜欢舞文弄墨。从小,徐卫国的学习成绩在班上不是第一就是第二,深得老师和父母喜欢。

  徐卫国后来说起过他读小学时第一次离开小乡村,到乡里(人民公社)看电影的情形。他说,那是他第一次看到政府大院整整齐齐的房子,看到每个房间有独立的门,看到白晃晃的灯光从政府机关大院窗口射出。他当时立下理想要成为乡里的干部。

  小学毕业时,徐卫国被评为校级的“三好学生”,由乡里(公社)送到区里参加全区的表彰大会。晚上,参加表彰会的同学由区教育组统一安排在一个招待所里,招待所雪白的墙给他留下了深刻的印象,但他在招待所雪白的床单上不敢睡。

  后来,徐卫国考上了岳阳县一中,经过在这所远近闻名的重点中学的寒窗苦读,他以优异的成绩考上了华中理工大学(华中科技大学的前身)计算机系。在大学里,别人忙着谈恋爱、挣钱,他则埋头研读《选集》和《易经》。

  大学里,有徐卫国的一段初恋。他壮胆向一位倾慕已久的女同学递了情书,但结果是石沉大海,那位女同学后来嫁给了另一位同学。但世事轮转,这位女同学后来在离异以后,也来到了深圳,来到了徐卫国就职的大鹏证券,不过此时徐卫国已和深圳电视台一名主持人结婚。

  1988年,徐卫国来到了深圳。当这个皮肤黝黑身材中等的年轻人,在路边一棵老榕树下,等待在路对面深圳发展银行大厦上班的同学来接他的时候,可能怎么也想不到自己将来会在云集众多金融机构的蔡屋围、在中国的资本市场上掀起多大的风云。

  虽然有怀揣武汉大学会计学硕士的文凭,但由于没有工作经验,徐卫国在求职的过程中吃了不少闭门羹,一个多月后,才进入深圳会计师事务所。

  此间,徐卫国结识了深大会计系主任王家佑教授,并得以在深大兼课。为了方便往来,徐卫国从自己头两个月的工资里取出一部分钱买了一辆自行车,当有一天他发现车被偷了的时候,他非常失望,他说丢了新单车曾一度使他对人生失望。但丢单车事件,其实只是生活中得失的缩影,就像《渔夫的故事》里的那个老太婆,得到过自己所希望的,但是最终又失去的情况,徐卫国今后要经历的得失又何止于此?

  1990年前后,深圳市政府筹建深圳国际证券投资基金部,徐卫国最初调入做财务部经理,随后做上市研究部经理,三年之内一直做到助理总经理及副总经理职务。

  在国投基金部,一直让徐卫国津津乐道的是,当时徐在投资基金部参与起草了深圳市B股发行与交易的法规及实施细则,成为中国证券市场的重要法规之一。而他的发达,也和B股密切相关。

  1991年证券市场相对低迷,徐卫国和他的团队发行承销B股(当时的项目有康佳、中华、南玻、物业、石化、中厨等,几乎垄断了深圳B股的发行和承销),但都发行不出去,他们只好自己握了不少。

  1992年,同志南巡讲话,掀起了一股股票投资热潮。徐卫国他们手中的原始股立马翻了几番。

  此后,徐卫国还曾参与过重组长城证券公司,但以出局告终。这时,他有过开办一家投资咨询公司的打算。

  当时,人民银行深圳中心支行的王行长认为徐卫国这个人从基金部到长城证券,路子走得不错,有开创精神,还是支持徐卫国继续干证券这一行。

  很快,徐卫国以投资公司为背景,在北京吸收三家人民银行总行系统的公司组成了注册资本达2亿元人民币的证券公司。从一开始,徐卫国就既是公司的决策者,又是执行者。

  当初,徐卫国等一行人拟了一个公司名字,叫“共同证券”,但最终,采纳了王行长用“大鹏”的建议。

  6月10日,中国人民银行深圳经济特区分行批准筹建大鹏证券有限责任公司,7月,深圳市工商局颁发了《企业法人营业执照》,大鹏证券深圳营业部试营业,深交所批准大鹏为深交所会员。同月,由大鹏证券担任上市推荐人的云南白药股票在深交所成功上市,标志着大鹏在一级市场上的业务实现了零的突破。

  当时,大鹏在西丽大酒店办公。到10月底,才迁往电子科技大厦,后来,大鹏就将搬迁的10月28日,定为了司庆日。

  在公司搬迁后一个月内,大鹏就创造了让业界拭目相看的“大鹏效应”———第一周,大鹏营业部成交量排名在全国券商中排名第350位,第二周上升到第150位,第三周跃至第50名,第四周便站到了第5名的位置上。到第六周,大鹏证券在深交所坐上了交易量的头把交椅。

  1996年11月8日,大鹏证券的公司总部正式迁入当时被誉为“亚洲第一高楼”的地王大厦,抢占了众人瞩目的第八层。12月1日,大鹏与中国人民银行深圳经济特区分行在深圳华夏艺术中心联合举办“银苑之光”文艺晚会,热闹的晚会和应着徐卫国人生的。

  有知情人称,当时徐卫国是因涉讼而避祸出走。当时有一个王姓的人因为经济问题涉案,而此人因为与徐有着非常密切的联系。

  又有人认为,徐卫国在辉煌的时候出走国外,是因为1997年底君安证券出事,徐卫国出于个人前途的担忧而“出逃”。熟悉的人说,徐卫国从大鹏证券成立之初就安排了易富和金策两个公司间接控股了大鹏,而这易富和金策两个公司实际上都是徐卫国个人的公司,“他的步子比君安迈得还要大还要快,所以看到君安老总被抓,徐卫国在国内如坐针毡”。

  徐卫国出走前,大鹏证券的布局是:一个不太管事的董事长,徐卫国是总经理,大权在握,还有一个副总经理姓罗,是徐的老乡。此外是一些跟徐卫国一起创业的亲信。在这样的架构下,徐的权威无人能替。

  按照徐卫国的安排,他从总经理的位子上退下,改任董事长;提拔财务部经理陈玉萍担任总经理,另外提拔张永恒做副总经理,他们是徐的亲信、老乡,也是老部下。而罗继续担任副总经理职务,但不分管公司任何业务。公司另外成立一个大鹏房地产公司,让罗任董事长兼总经理,另搞一摊子,远离大鹏的主业务。这样,大鹏证券又紧紧地掌握在徐卫国的手中。

  安排好大鹏事务之后,徐卫国找了一些有资源的人为其奔走,又动用了老家的一些关系,并在岳阳捐建了图书馆和体育馆,处理了易富和金策的一些微妙问题,逐渐,徐卫国的化解了个人股东身份的问题“这把悬在头上的剑”也逐渐化解了。

  6月19日,徐卫国从美国波士顿登机,于6月20日抵达北京。回国的次日上午,即“顾不上旅途劳累和时差调整”,立即代表大鹏证券公司,参加了中国证监会和证券行业协会共同举行的、有全国28家大中型券商主要领导参加的“学习《人民日报》特约评论员文章座谈会”。

  在徐卫国在美国期间的1998年10月10日,大鹏证券公司临时股东会通过公司股权调整及增资扩股议案,再次启动增资扩股工作,计划增资扩股10个亿。

  经过一番工作后,有45家企业成为大鹏证券股东。从股权结构上看,这45家股东股权极为分散,前12大股东的持股比例均为4.4%(其中包括兆富和金策)。这个结果,使得徐卫国继续牢牢控制着大鹏证券,既募集了资金为己所用,又防止了大权旁落。

  随着增资扩股的完成,以及1999年“由熊转牛”,大鹏证券一跃成为全国排名前十位的知名券商,并成为首批进入全国同业拆借市场的券商之一。当年大鹏还发起组建了大成基金管理公司,并独家承办了首届高交会上的“高新技术创业资本论坛”,一时风光无限。

  此外,徐卫国在业内首创证券公司的“三个三”的管理模式,为中国证券市场做了有益的管理和理论上的探索,许多证券公司现在还在使用这套管理模式。

  回国后不久,徐卫国开始了“组织扁平化”的改革。他委托猎头公司,以年薪百万,从惠普请来人力资源总监祁某,让他来主导改革组织扁平化。他认为,当时很多员工躺在垄断利润带来的温床上,不思进取,而且,在证券公司的管理团队中,有很多人是资源型人士,而非专业专才。徐卫国认为,组织扁平化可以让人抛却官本位,去职业化,但这与当时的营业部总经理争当企业家的目标是矛盾的。

  组织扁平化目标一提出后,有很多感到了“震撼”。而高薪请来的祁某也未被重用多久,他的职位一降再降,从人力资源总监到培训中心主任,再到首席培训师,最后没干满一年就离开了公司。

  组织扁平化的重要一步,是将区域性管理总部的总经理称谓改成地区运营长,其出发点就是要将地区管理总部由管理中心变成利润中心。随后,在原各个部、处实行首席员工制,以打破过去的长官制,“以使扁平化管理线年初,在大鹏的组织扁平化的过程中,公司对组织结构进行了一次大变动,尤以投资银行部门的变动为最。这次以构建“既坚固又有弹性”的组织为目的变化,使公司投行部门由153人减少到50人,员工大量流失,项目也因此大量丢失。而公司受到的震荡远不止于此。

  在震荡隐隐累积的2001年10月27日,大鹏证券隆重举行成立八周年庆典。该庆典晚会由中央电视台倪萍担纲主持,、阎维文等明星,以及政府官员、行业领导云集一堂。据说,整场晚会花费惊人。

  在酷爱《易经》的徐卫国看来,“八”是一个小循环的结束和新循环的开始,于大鹏的意义非比寻常,他希望以此加深员工对第二次创业的认识。

  在八周年的晚会上,徐卫国阐述了大鹏“八岁的远大理想”:组建大鹏金融集团。以大鹏控股公司为最上层,下有大鹏证券、大鹏资产管理、大鹏国际和大鹏网络。后来,徐又将大鹏国际更换为大鹏创投和大鹏出版。其中,作为大鹏控股的核心的大鹏证券,将变成金融销售公司,而另外两项业务,投行和基金业务,将寻求与外资合作。

  此时的徐卫国,被人形容为“一台疯狂的钢琴”,能奏出一些乐章,就以为世界所有的声音都是它发出的。

  2001年4月,大鹏证券在上海举行董事会会议。在这次会议上,向业内外宣布了大鹏的正式转型。徐卫国还以公司党委的名义组织了一次“重走老区路”的活动。

  回来后,大鹏进行了组织结构的战略性调整,成立了以营业部为主体,经纪业务总部、综合研究所等一体纳入的金融销售公司。实现了从金融产品生产、检验、销售、服务一体化的体系。通过对传统服务内容的丰富和服务流程的重组,为客户提供以金融产品为主的多渠道、全方位的金融服务,实现客户资产的保值与增值。

  同时,为快速建立起营销网络,大鹏证券确立了网点扩张、合理布局、效益领先的发展思路,借助“银证通”、技术服务站等多种形式拓展营业网点,结合保险公司的经营模式,建立新型的非现场、营销化、低成本的理财服务模式,实现公司整体利润的最大化。

  按照徐卫国的设想,建立遍布全国的500个销售网络,计划需要人数1万人;以后上市募集来的钱,也主要是投入到销售网络的建设上。徐卫国在很多场合都说,今后要一心一意做金融销售,因为在未来的竞争中,只有客户资源是最重要的。外国金融巨头拼命挤入中国,也是看中中国庞大的客户市场。

  此时的徐卫国在公司内,大肆推行《易经》,安排员工学习,亲自讲课,请专家讲课。据说,徐卫国还曾专门召集中高层干部去庐山开会,交流《易经》学习心得。甚至,后来徐卫国思考都是打坐进行,常常晚上两三点起来打坐,接受“天人感应”。

  2002年9月16日,大鹏证券第五届董事会第9次会议在杭州西湖国宾馆一号楼召开。在某种意义上说,这是一次大裁员的动员大会。

  公司公布了两个指标:一个是全公司裁员30%,同时宣布从总裁开始,所有员工降工资30%,并且以前的福利报销这一块也同时取消。

  在实际的裁员工作中,实际上营业部等前台和业务部门裁员相对较少,裁人指标集中到了后台部门,有的部门裁人幅度达50%以上,特别是投资银行部,由157人裁到不到50人。

  2002年春节前几天,公司要求各部门一周内确定裁员名单,并通知到个人。对很多大鹏人来说,这不是一个愉快的春节。

  按照徐卫国的设想,他希望建立的金融控股的构架是这样的:上面是大鹏控股公司,下控大鹏证券、大鹏网络、大鹏资产管理、大鹏创业投资、大鹏出版这五大公司。

  为设计好股权,徐请了中国证券市场设计中心的专家来设计股权,并且支付了不少于300万的顾问费用。徐卫国打造一个混业经营的大鹏金融集团的金融控股计划,被外界被理解成高层为加强对大鹏的控制权而做的股权设计。

  2001年8月9日,大鹏控股有限责任公司成立,注册资本金6.3亿元,徐卫国是法定代表人。大鹏证券工会委员会(以下简称大鹏工会)出资2亿元(其中大鹏证券垫资8164万元),占31.7%的股份,大鹏证券的原始股东深圳市兆富投资股份有限公司、深圳市金策实业有限公司分别占15%和12%的股份,其他股东均为原大鹏证券的股东。

  2001年8月25日,大鹏证券股东大会通过了股权转让决议,原大鹏证券股东兆富投资和湖南湘能电力股份有限公司分别将其控制的大鹏证券股权全部转让给大鹏控股,加上其他股东的部分股权转让,大鹏控股获得大鹏证券20%股份,成为大鹏证券最大单一股东。

  大鹏控股有限责任公司2001年8月9日成立,注册资金63076万元,徐卫国任法人代表兼总经理,董事成员徐卫国、陈永光、王锦国、张永衡,监事成员刘友夫、武寿年、赵什让。大鹏控股共有16家股东,最大股东就是大鹏证券工会,出资2亿元;其他出资超过1000万元的股东包括:深圳市兆富投资股份有限公司、湖南湘能电力股份有限公司各出资9476.72万元,大鹏创投出资8040.85万元,云天化集团有限责任公司出资4436.83万元,攀枝花钢铁(集团)公司、河南省电力公司各出资1895.34万元,南京华东电子信息科技股份有限公司出资1737.4万元,泸天化(集团)有限责任公司出资1579.45万元。

  此番安排之后,徐卫国通过大鹏控股间接控制了大鹏证券,使高管和员工的持股计划得以曲线实现。从外部审计来看,大鹏工会的2亿元资金确实到位。根据四川亚通的审计报告,除大鹏证券垫款,当时大鹏证券员工和高管透过大鹏工会的出资,大约一半来自公司从利润中提取的职工奖励基金,一半来自银行借款。徐卫国出资600万元,张永衡出资500万元。

  此后大鹏控股的架构下增加了若干子公司:2000年9月成立了大鹏创投(大鹏控股占50%);2000年11月成立了大鹏网络(大鹏控股占99.4%);2002年3月成立了大鹏资产管理公司(大鹏控股占95%),2001年7月与湖南电子音像出版社等公司成立了大鹏出版有限公司和大鹏国际等公司。

  分拆重构计划中的关键在于大鹏证券公司,由于大鹏证券是大鹏的基础,经纪、自营、投行三大核心业务都依托于此。金融控股计划首先遇到一个问题就是,经纪、自营、投行都是因证券公司的牌照才拥有的业务,分立就意味着将证券公司的业务分立,证券公司还尚未有这样的构架,需要证监会的特别批准。

  此外,这个计划还需要获得股东的支持。大鹏证券的股权极其分散,有44个股东,最大股东持股比例也只有4.4%。因此,大鹏的这种独特的股权结构使得任何单一股东都很难有绝对的控制权。

  但在大鹏控股的计划中,是要将大鹏控股对大鹏证券的控股权增加到20%,占据相对控股地位。这一计划遭到了部分股东的强烈反对。部分股东认为,大鹏控股公司是徐卫国等高层控制的公司,让其增持证券公司,股东将完全失去对大鹏证券的控制权。为此,股东与管理层在一段时间的矛盾曾相当激烈。

  在一些大鹏人看来,徐卫国通过兆富投资、大鹏工会等实际控制了大鹏控股,而大鹏控股又和兆富投资等一起实际控制了大鹏证券。“最初对持股计划的细节就不太清楚,既然实际是一个人控制了全局,为什么我们还要花钱让别人决定自己的命运呢?”

  2001年底,大鹏证券有限责任公司下属的两间营业部———上海浦东大道营业部和上海金陵东路营业部出现了内部案件。

  先是大鹏证券上海浦东大道营业部某部门经理吴某,私刻了公司的公章和业务章,和客户私下建立了委托代理关系。在此后相当长的一段时间里,吴通过向客户提供虚假的交割单、对账单,欺骗客户。在大盘猛跌,亏损累累的情况下,吴最终通过分批开出现金支票转走了这笔巨款。后来吴失踪,伴随其失踪的,还有几千万元巨款。

  紧随其后,大鹏证券上海金陵东路营业部管理人员丁某,亦通过类似手段侵吞客户财产,但丁某事发后未能逃脱。

  两个事件,表面原因都是员工为客户和个人理财发生了亏损,员工职业道德欠缺造成的,但很多人认为,这是大鹏对营业部采取了一步到位的改革措施,将大家拼命往前台推,造成大家对大鹏都没有归属感而产生的过激行为。

  两个突发事件引起了徐卫国的高度警觉,他为处理此事花费了不少精力,一度对公司其他业务无暇顾及。

  大鹏动荡之中,也包括公司领导和中层干部的频繁来去,连总裁职位也概莫能外。在前后不到四五年时间里,大鹏换了5任总裁。

  大鹏高层的人事变动,直接影响了中层人员,有很大一部分员工因为直管领导更换而选择离开了大鹏。这在大鹏投行部门表现更为明显。“有段时间投行部门一年半内负责人换了8任总经理”,最后投行部门只剩下30来人,业务基本停滞。

  人才的流失又直接给业务带来巨大冲击,大鹏的投行部门在强盛时期曾经在全国排第9,拥有8个通道,160多名投行人员,为公司创造上亿的年利润。

  人事动荡,也使得公司政策缺乏连贯性,一任领导一个主意,说变就变。有时候一些制度措施经常是两三个月就换了,让员工无所适从。

  2002年3月,西南药业发布公告称,2000年10月12日,西南药业与大鹏证券重庆营业部签订《委托投资国债协议》,协议约定,西南药业将自有资金1000万元委托其代为买债,期限为一年,2001年协议到期时,大鹏证券重庆营业部并未归还其资金。

  2002年4月16日,重庆路桥股份有限公司在媒体上发表公告,称已向法院提起诉讼,要求大鹏证券重庆营业部归还6,929,510.75元国债委托投资资金。但大鹏方面称,重庆营业部对重庆路桥股份有限公司不存在上述债务。

  紧接着,一家名为深圳冠懋房地产开发有限公司的企业已对大鹏证券提出了三项诉讼,涉及金额近6000万元人民币。原因是冠懋认为大鹏证券涉嫌盗卖其托管国债。

  最初,有客户要钱,徐卫国的答复是无条件退还,但后来随着负面新闻不断,上门讨债的越来越多,更加重了大鹏的危机。后来,大鹏干脆就采取了拖着不还的情况。甚至出现大鹏告特发信息,让人家将到手的收益归还大鹏。

  在2003年11月27日的大鹏证券十周年大庆典礼上,酒醉的徐卫国在台上讲话之时,含糊不清,全然没有了八周年晚会上的势头。

  在大鹏内部管理日益混乱的情况下,自营的亏损最后将大鹏推向了绝境。三只重仓股,让大鹏证券亏损累累。

  从1999年开始,大鹏证券一度动用11亿元自营资金和11亿元委托理财资金,共22亿元资金重仓持有五矿发展(600058,曾用名龙腾科技),最高持股比例达到流通盘(1.2亿股)的90%。在1999年“519行情”中,该股从7元启动,2000年底涨到32元的最高价。2000年,该股为大鹏证券带来8亿多元的浮动盈利。

  截至2004年10月31日,大鹏证券仍持有五矿发展7647万股,持值缩减到5.3亿元。2005年10月20日,五矿发展实施10转增5,大鹏证券借机大举出货。至去年底,除了近2000万股权被冻结,大鹏证券基本不再持有股权。8亿元的浮盈最终变成了约8亿元的投资损失。

  除了五矿发展,大鹏还重仓持有G合加(000826,原名ST原宜)和G广电(600831,原名ST黄河科)。

  曾经在委托理财上风光无限的大鹏,在市场2002年至2004年持续低迷的不利条件下,仍旧玩着10%的保底承诺游戏,最终深陷不断借新还旧,拆东墙补西墙的恶性循环中,终至债台高筑。“委托理财不能归还的资金达15亿元,还有延期的10亿元,这些已经远超过了大鹏的承受能力。”有关人士说。

  与此同时,大鹏控股有“金融控股”之名,但并无“金融控股”之实。上述公司虽独立于大鹏证券,但实际上仍以大鹏证券为核心,所有公司都有资金以委托的方式回流大鹏证券,如大鹏创投至少有3亿元资金给大鹏证券委托理财等。同时,这些公司也成为大鹏证券变相获取银行的渠道。

  根据审计报告,大鹏控股向建设银行借款1亿元,由大鹏证券以折合人民币1.2亿元的外币存款提供质押担保;大鹏投资策划有限公司(大鹏证券工会下属企业)向兴业银行借款4000万元,由大鹏证券以账面价值约7000万元的房产提供抵押担保;大鹏控股向光大银行借款2亿元,由其参股50%的大鹏创投资提供担保;其控股子公司大鹏网络向光大银行借款5000万元,也由大鹏控股提供担保。

  与此同时,为了掩盖账外亏损,大鹏证券每每在年末从银行拆入巨额短期资金。大鹏证券在2002年12月底到2003年1月初的几天之内,总计拆入12亿元短期资金,其中从一家国有商业银行就一次性拆入6亿元资金。截至2004年10月底,大鹏证券融入资金仍有25亿元左右。然而在2004年6月以后,大鹏证券已很难从银行获得短期借款。资金链一旦绷紧,挪用保证金问题就暴露出来。

  除了客户保证金,被大鹏证券挪用的还有约6亿元客户国债,其国债回购(负债项下)超过真实持有的国债资产。同样出于掩盖目的,大鹏证券在资产项下的“应收款贷方余额”这一科目中虚增了这部分金额。

  投资亏损之外,大鹏证券历年累积的经营亏损大约有四五亿元,这包括营业部人员卷款逃跑、房地产投资亏损等,不一而足。截至2003年底,大鹏证券已支付的因营业部诉讼导致的赔偿就超过2亿元。

  截至2004年6月30日,大鹏存在大约近50亿元的财务窟窿。其中,挪用客户保证金约15亿元,委托理财到期不能归还资金约15亿元,委托理财延期资金约10亿元,涉及司法诉讼资金约5亿元,国债欠库也有数亿。

  至于大鹏证券的委托理财资金,除了上海农村信用联社等少数机构的进入表内,大部分资金都被列在表外,并未向外界披露。在股价节节下挫之际,大鹏证券开始逐步抛售股票,压缩委托理财规模。

  2003年底,大鹏证券管理层对亏损状况已经非常清楚。由于没有严格的监管体系和政策面的变相纵容,大鹏证券通过抛售股票、挪用客户保证金等方式,首先归还了大部分股东的委托理财。此举也同时将大鹏证券资金链的问题显性化,2004年初即出现过支付危机。

  2004年11月20日,大鹏董事会决定,成立重组工作小组,组长洪文,洪是厦门建发派出的,股东航天科技、攀钢集团和浙江中大各派出一名代表作为小组成员,徐卫国、张永恒作为管理层代表出任小组成员。当时大鹏管理层倾向于在12家股东中寻找救援重组。一家名为时瑞投资管理公司拿出了一个大鹏证券的重组方案。

  2004年8月,五矿发展将自己所持有的大鹏证券股权转让给厦门信托,而厦门信托的控股方是厦门建发,厦门建发本身又是大鹏证券的股东,这样厦门建发就成了大鹏的第一大股东。由厦门建发重组大鹏成为当时公认的捷径。

  据了解,重组初期的工作进展很顺利,双方管理层组织了重组小组,还专门聘请一个投资公司设计了重组方案。但一向谨慎从事的厦门建发进驻公司进行了全面审计调查,大鹏不断扩大的财务窟窿令厦门建发退却了。

  为最大限度保全利益,股东会最后决定由总裁张永衡、董秘刘家平、独董康典等负责寻求外部重组,这是“死马当作活马医”的最后努力。

  2004年12月21日,在深圳银湖度假村的大会议室里,一次场面惨烈的股东大会实际已宣布了大鹏命运的终结。在包括11家上市公司的40多家股东面前,董事会和盘托出公司负债状况,祈求注资。

  会上,四川亚通会计师事务所提交的审计报告令股东震惊:截至2004年10月31日,大鹏证券的资产为49亿元,负债72亿元,所有者权益为-23亿元,亏损高达44亿元!而上半年深圳大华会计师事务所审计的股东权益还有19.5亿元。

  审计结果显示,大鹏证券挪用客户保证金17.36亿元,挪用国债约6亿元,需要偿还的个人委托理财1.29亿元。按照中国证监会2004年10月12日《关于进一步加强证券公司客户交易结算资金监管的通知》的精神,这部分被挪用的资金必须限时以现金补齐,而此时大鹏证券的现金缺口约为18亿元。

  会上,大鹏证券的重组顾问提出几套重组方案,但显然,此时的股东尚处于震惊之中,没有氛围讨论具体方案。当天下午,深圳证监局一位处长来参加大鹏证券的股东大会,并带来不好消息———当天,公司出现2亿元透支,局势危急。据说,在证监局人士讲完线分钟后,没有人发言;待其离场后,会场立刻一片混乱。

  此前以厦门建发集团为首的几家大股东已组成临时小组,掌控公司财务,并初步审计出净负债43亿元、挪用客户资产17亿多元的情况。15亿元的股本金化为乌有,许多股东当场暴跳和咆哮,非但不愿出钱,还表示要清查巨亏原因严惩责任人。

  2004年10月,大鹏证券经营层开始和香港上市公司格林科尔的母公司格林科尔集团(下称格林科尔)接触,希图获其“重组资金”支持。消息人士说,寻求格林科尔入资系“深圳证监局有关人士推荐”,格林科尔一方直接面谈此事者为现任科龙电器CFO姜源。

  格林科尔根据大鹏证券提供的报表,判断大鹏的债务为25亿元,提出的重组前提即是将25亿元债务全部转为股权,进而注资3亿元占60%股份。这意味着原44家老股东15亿元的权益被压缩成了2亿元。重组方案倘获通过,格林科尔可再以保证金形式注入2亿元现金,增强公司资产的流动性。

  11月26日,大鹏证券召开董事会,重组顾问以这一财务状况为基础,提出了格林科尔增资和老股东自救的几套方案。

  董事会成员也是相对大股东代表,提出要想重组,先要进行独立审计,而对格林科尔提出的方案未置可否。

  12月2日,董事会聘任的四川亚通会计师事务所16名人员进场,开始了为期三周的审计。12月21日,“亏损44亿元”的报告呈现在股东面前。

  一石激起千层浪,股东们各持己见。有人明确提出“要么判死刑,要么格林科尔进来缓期两年执行”;有的股东已经计提了对大鹏证券的投资损失,准备分几年摊销,不希望公司立即清盘;有的股东则出于公司重组考虑,对大鹏证券的投资亏损表示接受。

  一些股东认为,格林科尔提出的方案只能带来3亿元资本金和2亿元客户保证金,虽然能缓解大鹏证券的支付危机,但离补足18亿元保证金缺口还有很大距离,将25亿元债务进行债转股的计划也近乎天方夜谭;更有股东表示出对格林科尔的极度不信任,“格林科尔计划”最后胎死腹中。

  重组顾问还提出了几套老股东自救的方案。原则上,新股东出资越高,老股东和机构债权益打的折扣越大。但股东大会上并没有氛围来讨论具体方案。

  2004年10月,徐卫国到北京和股东见面时就和长城接触过,当时正是想让长城接手大鹏准备筹建的基金管理公司。

  深圳股东大会之后,徐卫国因身体原因已经无力参与谈判,与长城的谈判主要是副董事长张永衡负责。据悉,长城也曾表示了积极的态度,称如果有政策支持,长城愿意以市场化方式来进行重组。

  张永衡向证监会汇报长城的意向后,证监会领导很快约见了长城资产管理公司负责人,因为证监会非常希望出现市场化重组的券商。

  然而长城的内部意见并未统一,一种倾向于市场化重组,并得到政策支持;一种倾向于托管,不承担投资风险。

  2004年岁末,大鹏、长城以及证监会的接触尽管相当频密,但成效甚微。长城并没有主动和深圳证监局联系,一种说法是长城认为此事须经财政部批准,自己没有决定权。

  2005年1月4日,大鹏证券的主要股东在厦门召开会议,同意长城资产管理公司注资重组,条件是不能低于此前格林科尔提出的重组方案。

  业内人士分析,要谈问题,大鹏不是最严重的,为什么大鹏证券突然遭遇清盘,也内人士分析,是大鹏自己人掘了自己的坟墓,最终招致管理层整治。

  2005年2月14日,由监管部门和长江证券相关人士组成的托管工作组已经进驻大鹏,并召集深圳总部员工宣读了托管通知。托管组相关人士对大鹏总部员工表示:“希望大家安心工作。”

  但是没有一个人出来表示管理层有责任,向大家谢罪。对此许多员工愤愤不平。大鹏的内部电子论坛炸开了锅,发帖子632个,回复数达到了1308。有人说“轻轻地捧起你的脸,为你把眼泪擦干”,但我的眼里已经折磨得没有了泪水;正如大诗人海涅的诗所说,“忧郁的眼里没有眼泪”,我坐在电脑旁,阅读着这一个个发自内心的哭泣、倾诉,浑身无力,再也不想做什么。

  我恨,我恨上天的不公;我恨,我恨世事的不平。为什么比我们大鹏问题多得多,问题严重的没有处理?为什么改革的人总是要先倒下?

  当人们还在猜测部分托管的含义,或者是庆幸大鹏没有遭遇全方位接管的时候,有消息传来称,按照证监会的安排,针对大鹏证券的自营、委托理财等资产处置问题,证监会工作组将全面清查和清算,很可能走破产清算程序。这就等于对大鹏资产的全面清盘,是比南方模式和汉唐模式更加严厉的处置办法。

  大鹏危机爆发后,徐卫国奔走四方求援。大鹏杂志主编曾在一篇文中写道,“董事长有一句让人听之心里流泪的话:如果消灭我能解决大鹏的问题,那我宁愿被消灭以换来大鹏的平安……”这篇旨在激发“哀兵必胜”情绪的文章,徐卫国并未同意发表。在徐看来,自己一生最得意的事,就是参与创建了大鹏。在大鹏证券成立十周年前夕,他以访谈形式著书《与组织共舞》两册,忽“中”忽“西”、旁征博引,详述自己的大鹏方略,荣辱与共之情毕现。徐对此书颇为看重,每册编号,大鹏员工领取须登记。

  与徐相熟的人多表示,这个人很聪明,很勤奋,否则大鹏不可能有曾经的繁荣。或许他的梦想太远大,或许他内心承受着某种压力,最终成为一位孤独的舞者。

  有人说,徐卫国是位“洋派”企业领袖,就算大鹏折翅,也不能完全否定徐卫国的一些举措。也有人说,徐卫国终究是一介书生,永远生活在自己编制的梦中。

  2005年8月12日周五,深圳银湖度假村,大鹏证券原董事长徐卫国在家中被突然而至的警方刑事拘留。此时,距离大鹏证券1月14日被长江证券托管正好七个月。同时被拘共12人,除徐卫国外,还包括大鹏证券总裁张永衡、财务总监张志文、主管自营的副总裁曾军、副总裁谢柳青、现任资产管理部总经理吴军、大鹏自营业务部门的几名普通员工等。

  另有消息称,张永衡虽为大鹏创始人之一,但于2003年即辞职出国,只是在2004年8月-9月间受证监会邀请回来主持大局,因此有可能被免于追究刑事责任。此外大鹏证券前总裁陈永光、前资产管理部总经理谷永春、第一任资产管理部总经理徐森林三人出逃国外。此前半年,徐卫国也一直以精神状况不佳而自称在家乡湖南修养,但不久就被监视居住。

  “大概最近以为风波都过去了,因此他回到深圳。”然而,“经过几个月的稽查后,有关部门掌握证据十分确凿,不久就会批捕,罪名是涉嫌操纵股票、侵占、抽逃资金等。”一位大鹏证券前高层说。外界亦相信,徐卫国本人通过各种手法置大鹏于自己股掌之中并套利的过程,有望被进一步曝光。

  2004年圣诞前夜,徐卫国为员工和自己送去了一件厚礼。大鹏资产管理公司悄悄回购了员工们在大鹏控股的股权,总额约为8000万元。这一举动暂时平息了大鹏员工们的怨气。不久消息传出,却激起了大鹏股东的愤怒。此时正是大鹏证券刚刚经历彻底的外部审计,股东们一夜之间突然被告知大鹏累计44亿元巨亏,此前股东多年来被隔离在之外,顶多仅被告知只有十多亿元左右的亏损。12月21日,大鹏证券谋求格林科尔出面重组等方案刚刚被股东投了不信任票以否决,此后长城资产管理托管、重组大鹏也胎死腹中,大鹏已经风雨飘摇即将轰然倒下。

  “我们作为上市公司,都对在大鹏证券的投资做了百分之百的计提,损失高达数千万”,浙江中大总经理胡小平对《财经》说,“他们那么做显然是不对的。”

  “即使退还普通员工的股权款情有可原,本应对大鹏现状承担责任的高管居然趁火打劫,实在太过分了。”另一位大鹏证券的董事说。因为,在这8000万职工股权款中,有大约3000万元为8位高管持股,约5000万元为中层和普通员工持有。但是在2001年的股权激励方案中,真正拿出资金来购买股权的是中层和普通员工,高层持股并没有实际资金到位,而是以未来分红和公司担保抵押各半的方式解决,其中持股最多的持有人是徐卫国(600万元)和张永衡(500万元),其他数位高层200万元到300万元不等。2001年后大鹏从盈转亏,至今的历年分红根本不足以偿还当年欠下的股权款,也从未还清过。但是,这次的股权回购中,大鹏的高层们却一样顺利拿到了每人高达数百万元的全额股权退款。

  2005年1月初,大鹏证券因为对中国证券登记结算公司的两亿元欠账而彻底爆仓。1月14日长江证券接管了大鹏的证券营业部,1月19日,证监会宣布对大鹏证券实行清算,,证监会从14个证监局抽调人马组成的稽查组也进入了大鹏,大鹏此时的账面资金只留下约9000万元,这包括了所有的客户保证金在内!在调查中,原大鹏高层中只有张永衡和张志文如数退还了所谓的股权款,其他高层则以各种理由拒退。徐卫国本人仅退还了100万,他的家人声称徐卫国罹患精神疾病,无财可退。

  股权退款风波性质恶劣,但这不过是大鹏证券历史上已曝光的黑幕之一。“除了徐卫国本人,没有人知道他在多年来的无数次‘运作’中为自己埋藏下多少财富。”数位大鹏证券前员工、股东称。

  大鹏证券营业部于1993年成立,至1995年正式获批成立大鹏证券之间,曾历经两次增资扩股,从最初的6000万元增加到2亿元,最初发起的股东也经历了变更,最后,徐卫国实际控制的深圳兆富投资最终获得了绝对控股权,同时在大股东名单中出现了另一家名不见经传的公司——深圳市金策实业有限公司。

  1995年大鹏增资扩股至5亿元。1999年大鹏证券再度增资扩股至15亿元,兆富和金策与十家上市公司一起分别持股4.4%并列第一大股东。金策和大鹏、兆富的成立时间均为1993年,工商登记的法定代表人一直是曾剑,从表面上看与徐卫国并无干系,但随着时间的推移,外界越来越怀疑金策的实际控制人就是徐卫国本人,有人称曾剑只是徐卫国早期雇佣的一个操盘手,否则难以解释身为第一大股东的曾剑仅在大鹏担任过一个小小的监事。而众多外界股东也一直怀疑兆富和金策在大鹏“空手套白狼”,出资不实,却坐享了1999年-2000年间的巨额分红,仅1999年的分红就高达3000万元。

  事实上多年来从未有人有机会真正了解大鹏线年底大鹏四处谋求重组机会时,不得已接受外界的审计调查,不但一夜之间被发现了骇人听闻的巨亏,还被查出金策的出资长期不到位。这一出资后来才用位于大连的房地产项目填补,而这个房产项目的资金实际上也是从大鹏证券而来,至今仍以应收款的形式挂在大鹏的账上。

  2001年大鹏推出控股公司计划,新成立的控股公司持有大鹏证券20%的股份,是大鹏证券的第一大股东。控股公司的股东则由大鹏工会持股(31.7%)、兆富(15%)、金策(12%)和少量原大鹏证券的上市公司股东组成,很显然,徐卫国从此巩固了他在控股公司和证券公司坚不可摧的控制地位。

  2003年6月9日的大鹏控股股东大会资料显示,大鹏控股以2002年底每股1.4492元净资产的价格受让了金策持有的大鹏证券5500万股股权,加上之前已经受让的1000万股,总金额以亿元计。收购的原因称金策经营不善、濒于倒闭,这令人匪夷所思,惟一可确认的是金策的股东轻易套现了近亿元。

  徐卫国与大鹏证券一度被业内视为券商民营化的急先锋,然而水落石出之后,人们发现,相对于企业自身的发展,徐卫国更珍视的是其自身股权的尽快变现,尽管这一股权的获得主要依靠的是公司资金,尽管大鹏证券的经营已然危机四伏。

  在处心积虑操纵大鹏并同时套现利益的同时,徐卫国为大鹏证券确立的盈利模式与其他券商并无二致:利用委托理财、国债回购敛财集中持股,在亏损累积后挪用客户保证金饮鸩止渴,维持流动性。

  2001年成立控股公司后,大鹏的业务被分拆为大鹏创投(大鹏控股占50%);大鹏网络(大鹏控股占99.4%)、大鹏资产管理公司(大鹏控股占95%)、大鹏出版和大鹏国际等公司。大鹏控股标榜为“金融控股”,但并无“金融控股”之实。上述公司虽独立于大鹏证券,但实际上仍以大鹏证券为核心,所有公司都有资金以委托的方式回流大鹏证券。如大鹏创投,注册资本为5亿元,实际投资项目2亿元,所余3亿元,加上以大鹏创投的名义向银行借贷2亿元均付于大鹏委托理财。

  《财经》从2002年即开始收到举报材料,指控大鹏证券操纵龙腾科技等多只股票。大鹏做庄的股票包括五矿发展(上海交易所代码:600058)、天歌科技(深圳交易所代码:000590)、广电网络(上海交易所代码:600831,原名ST黄河科)等等,其中最为著名的是一度改名为龙腾科技的五矿发展。从1999年开始,大鹏证券一度动用11亿元自营资金和11亿元委托理财资金,共22亿元资金重仓持有五矿发展,最高持股比例达到流通盘(1.2亿股)的90%。

  1999年“519行情”中,该股从7元启动,2000年底涨到32元的最高价——当年该股为大鹏证券带来8亿多元的浮动盈利。大鹏证券最高峰时投资规模超过近60亿元,坐庄亏损是大鹏证券44亿元巨亏中最大的一部分,到被接管时,股票市值损失超过20亿元。一位大鹏前员工说,仅五矿发展最终酿成的亏损有2亿多元。

  对此,大鹏证券的股东一直认为徐卫国有巨大的老鼠仓在同时进行,使得证券公司亏损更为严重而个人获利。2004年春节过后深圳证管办曾派队进驻深圳地王大厦的大鹏证券总部调查一月余,原因即是因为股东联名举报,怀疑徐卫国利用兆富等私人公司建老鼠仓获利。当时证管办的清查结论并未公开。

  大鹏倒闭时,国家为弥补大鹏挪用的保证金投入高达18亿元,这些资金有多少流入了私人腰包?“应该有人为此负责。”一位大鹏前员工称,但由于目前挪用保证金并未写入刑法,处理上多是行政处罚、行业禁入,比较容易定罪是市场操纵、职务侵占、非法吸收公众存款等。

  有人对大鹏是否构成市场提出疑虑,理由是从最终情况来看,大鹏并未从做庄获利,反而是酿成巨亏。对此中国政法大学李曙光教授说,操纵证券市场是指以获取利益或减少损失为目的,制造证券市场假象、诱骗他人做出错误的证券投资,或利用资金、信息和工作便利等优势,操纵证券市场价格的行为,这并不以操纵者是否最终盈利为必要条件。

  曾几何时,大鹏证券信誓旦旦地宣称:公司将坚持做“阳光业务”,规范管理,守法经营,防范风险,获取“阳光利润”;公司在任何时候,绝不从事任何违法违规经营活动,树立在政府部门、同行、客户中良好的形象,为中国投资银行业的规范发展作出表率作用。

  大鹏证券正是由于违背了自己的这些诺言,为了获取高额收益率,冒着被查处的巨大风险违规动用客户保证金,结果遭遇灭顶之灾。收益总是伴随着风险,风 险总是与收益同在。风险和收益之间的匹配关系是决定投资策略的关键。正确认识风险和收益的关系是制定科学有效投资策略的基础。

  现代投资理 论认为:所有人都厌恶风险。因此,投资不光要看回报,还要控制风险。那么,怎样降低行业风险呢?第一,分散化投资是降低系统风险的基本策略,“鸡蛋不要放 在同一只篮子里”;第二,要提高资金的周转周期。大鹏的覆没,很大程度上是由于资金周转不好,以至不得不动用贮备金,而引起大动荡,导致了公司的直接破产;第三,要妥善决定投资方向;第四,掌握市场的行情和国家的政策法规,大鹏抱着侥幸心理,低估了证监会惩治违规行为的决心,以至于被处以极刑。

  再谈谈有关投资风格的问题。无论是个人投资者还是机构投资者都要力戒极端心态。大鹏的坠落完全是极端赌徒心态导致的结果。该公司在利欲熏心之下忘记 了自己最初确定的原则:大鹏证券实行风险收益对应管理,使收益、安全、流动三者紧密联系,并根据不同阶段不同的外部经营环境和不同的具体要求,使三大目标彼此之间相互平衡和协调统一。可想而知,大鹏如若真的按照这一原则去处理风险与收益的关系,岂会有今日之灾。

  大鹏证券的倒闭,不能不说是一个遗憾。历史总是在重演,每天都有新的公司崛起,发展,壮大,衰落和倒闭。但是,除了遗憾之外,我们应该从中吸取教训。大鹏给我们留下了许多值得借鉴的经验。

  在现代企业结构中,以人为本是每个公司或组织都必须遵循的原则。员工对于一个组织的重要性不言而喻。大鹏证券比较重视员工的参与,实行坚持让一部分员工持股,使得公司的利益与员工的利益一致,大家共进退,可以团结人心。但是在处理这点关系上,大鹏证券留下了许多漏洞。

  实现企业需要与员工需要完美结合 ,是每个公司应该追求的,大鹏做的远远不够。仅仅是部分员工持股,没有考虑到员工个人发展的需要。这就是大鹏证券的失误之处。企业需要追求效益增长,员工需要实现个人价值。怎样把二者需要完美地结合起来,营造一个成才的优良环境,是每个组织致力要达到的目标。

  相对来说,在处理客户关系的事件上,大鹏还是有很多优点。它非常重视客户关系的处理。大鹏证券秉承“知识报国、实现自我、善待客户、回报股东”的宗 旨,通过十年的成长,大鹏证券以稳健经营的作风和高效的服务赢得了股东、客户的信任和支持。公司特有的企业文化凝聚了一批高素质的员工。大鹏证券还通过不断提升自己的专业能力,帮助客户资产增值,实现与客户的共同成长,持续地回报股东和社会。在市场低迷的情况下,大鹏为了提高收入,作了许多努力。

  但是,成于斯,败亦于斯。在公司走入下坡路之际,当部分客户资金转出时,公司动用客户储备金和国债还债,由于管理不当和股东层的分歧,导致重大的失 误,从而丢失了更多的客户,兵败于此。客户与股东利益关系的处理失误,加深了大鹏的倒闭。股东们自己也尝到了苦头。在证券市场交易红火的1999年到 2001年间,大鹏证券曾经风光一时,净利润分别为1.4亿元、4.1亿元和1.2亿元,这三年累计向股东分红回报近30%。但2002年开始,随着市场 持续下跌,大鹏证券繁华不再,迅速坠入坐庄失败的深渊。

  将企业做大,做强和做精,是每个企业的心愿。可是怎样处理做大,做强与做精的关系,则是许多企业家头痛的问题。因为对企业做大,做强与做精关系的处理直接影响到企业的方方面面,关系到企业的运营发展。如果处理不当,将直接导致企业的衰退和倒闭。

  面对新的市场环境和竞争形势,在处理做大,做强与做精的关系上,大鹏证券存在一些比较突出的问题,主要反映在该公司在强调大和强的同时,“散、乱、低、后”的现象仍然未从根本上解决。这是导致大鹏证券倒闭的根源。

  “散”,是指大鹏证券规模虽大,分公司也多,但是在管理上不讲究统一,从而导致内部矛盾恶化,虽大却散,大而不强。“乱”,是指大鹏公司存在许多不 规范的行为,正是该公司违规动用顾客保证金直接导致了它的灭亡。其次,各个分支机构在市场开拓、市场促销上各自为政,冲突时有发生,互相攀比、恶性竞争的现象屡见不鲜,在市场上相互冲突,销售费用居高不下,削弱了整个公司的整体竞争力。“低”,首先指大鹏证券的市场竞争力慢慢走下滑坡,主要表现为销量和盈 利水平降低,未能对市场形成强力冲击,而风险却在剧增。其次是该公司在发展上存在较大的不均衡性,从而导致大而不强的局面。“后”,主要指还有相当领导层 思想观念的转变滞后于形势的变化,创新意识不强,仍习惯于按旧的观念、思维来考虑和处理发展中出现的新问题,没有把思维集中在如何做强、做精、做大品牌上,没有从长远的观点出发认真考虑该公司的可持续发展问题。

  正因为经营者没有深刻认识到把企业做强做精才是经营发展的最终目标,而把企业做大只是看成是把企业做强的一个重要途径,大鹏公司盲目而急切地在规模扩张中失去理性,使企业背上沉重的扩张包袱和巨大的风险,直到逼迫企业铤而走险违规违法操作,被证监会严厉查处以至破产。

  在现代社会,以人为本的市场经济结构下,个人对于组织来说,是十分重要的。组织是由个人组成的,没有个人,就不存在组织;同样,组织对于个人也不可或缺,没有哪个员工离开组织可以有大的作为。所以说,个人是组织的个人,组织是个人的组织,两者相互依赖,互不可缺。

  大鹏处于企业调整和变革时期之时,现状的改变导致员工与公司关系的混乱。大鹏的改革没有错,错就错在不该让改革造成该公司与员工的关系发生裂缝,从而导致公司的倒闭。

  2000年,出于改革需要,大鹏掌门人徐卫国引入了大量海归派人士,并许以高薪,安排在重要岗位。与此同时,一大批公司的元老级人物以及业务骨干却纷纷被排挤出去,离开了大鹏。导致大鹏的人才大量流失,人心涣散。

  接着,由于高价聘请的海归派并没有做好业绩,只得走人,人员配置上出现了大量空缺,大鹏开始了所谓的“竞聘上岗”。徐卫国在处理组织与个人关系 上发生严重失误,后来用的人都不是懂业务的,一些后台人员开始走上前台担任总经理之类的职务,而一些业务能力很强的人才基本流失,导致企业的空洞。

  企业要关注员工对组织的心理期望,与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”,在组织和员工个人之间建立信任与承诺关系,实现员工个人自主管理, 组织与员工个人双赢的战略合作伙伴关系,个人与组织共同成长和发展。企业往往与员工签订了《劳动合同》,但是很少有企业与员工个人签一份“心理契约”,从 而导致企业人才的流失,造成非常大的损失,比如大鹏。研究表明,心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低,对雇主的信任减少,认同感和主人翁精神减弱,离职率增加。

  综上所述,企业管理的问题最终是管人的问题,主要是管理者要处理好组织与个人关系的问题。所以,在员工个人关系管理和组织建设中,每个员工都应是企 业利益的代表者,同时也是受益者,所以他们应是群体最终的责任者,应是新观念的开拓者,应是规则的执行者和督导者。同样,组织也要重视每个员工的发展,为员工的发展创造合适的条件。

  大鹏证券的兴衰成败全系于改革上。在公司创业初期,由于人心团结一致,目标单一,结构简单,所以操作容易上手,在这种稳定的公司状态下,改革必然带来丰收。几年之间,大鹏迅速发展,成为金融证券界的巨头之一。

  然而,历史是不断向前发展的,整个中国的经济发生了翻天覆地的变化,整个证券行业的现状也今非昔比。大鹏就是败在这种情况下的。

  由于公司的壮大,使得管理变得复杂起来,大鹏选择在公司结构没有完全稳定,管理阶层没有很好统一的时候进行了再度的改革。大鹏近年所做的金融控股的 架构大调整是导致大鹏陷入困境的根本原因。而在这场架构大调整必然带来的高层人事变动是导致大鹏陷入困境的直接原因。然而,让徐卫国和大鹏其他没有想到的是,大鹏控股计划的实施带来了难以预料的负面效应,同时给公司人事及业务带来了极大冲击。

  首先是人事之乱,在改革中,大鹏出现了一些上的问题,部分大鹏员工认为新公司存在一些任人唯亲的现象。而且,徐卫国虽然从总经理位置上退下来,但实际上退而不离,大鹏在近两年家长制比较明显。

  大鹏高层的人事变动,也直接影响了中层人员,有很大一部分员工因为直管领导更换而选择离开了大鹏,这在大鹏投行部门表现更为明显。大鹏的改革措施对 投行部门冲击很大,人员遭到裁减,一些高层其后又主动辞职,有段时间投行部门一年半内负责人换了8任总经理,最后投行部门只剩下30来人,业务基本停滞, 通道闲置。

  频繁的机构改革、人事变化,使得员工无所适从,这是大鹏衰落的主因。过于超前的改革,造成员工的无所适从和迷惘,也是大鹏衰落的一个原因。而导致这些的根本原因,就是只顾改革,不顾稳定。

  改革和稳定的关系不当处理使得大鹏的根基已垮,危机很快到来,在这个时候,徐卫国还能游刃有余吗?

  从大鹏的倒闭,我们应该吸取教训。改革是一场深刻的变革,必然要求进行利益调整、体制转换和观念更新。因此,要始终正确把握改革和稳定的关系。发展 企业是每个领导者和公司的每个员工都希望看到的,解决企业面临的所有问题的关键要靠自己组织的发展。改革是发展的动力,是我们走向强大的必由之路。但是,稳定是改革的基本前提,没有稳定什么事情也办不成。

  真理是朴素的。历史是一条河,从昨天流到今天,从今天流向明天。这句类似于格言的话语,就揭示了历史唯物主义的一个基本观点:人们总是在既定的历史条件下创造历史的。这既定的历史条件,首先是继承。只有在这个意义上,才可以说创新。

  要正确分析好大鹏存在的问题,首先要学会正确处理好创新和继承的关系。创新离不开继承,创新以继承为基础,继承以创新为方向。而大鹏的问题到底在哪里呢?

  与大多数证券商的国有背景不同,大鹏证券自成立之初即带有浓厚的民营色彩,其董事长徐卫国并不是不懂得创新。 这是位“洋派”企业领袖,目光敏锐、 善于接受外来的先进技术和思想。在他的领导下,近年来,大鹏推出的改革层出不穷,比如,在2001年10月举办的第三届深圳高交会高新技术论坛上,他提出 “技术牵引金融服务”的观点,也是从这年的春天开始,他引领大鹏证券在业内率先转型,经纪业务全线转型为从美国学来的FC(投资顾问)业务模式,还要效仿 “爱德华·琼斯”,铺建遍布城乡的金融销售网点。与此同时,将大鹏的信息技术部独立成网络公司,强化电子商务和内部资源整合。

  但是事实证明,徐卫国始终未能摆脱委托理财-集中持股这一致命的操作模式,他的盲目创新,却败在继承关系处理不当上,委托理财-集中持股这一致命的操作模式成为他的绊脚石。由于继承不当,根基的不稳,他的创新再怎么好,也只是雾里看花,水中捞月,空忙活一场。

  无论做什么事情太激进都会得不偿失,在企业管理中,无论是保守还是全盘西化多是行不通的。大鹏几乎把易经当作自己企业管理的“圣经”。徐卫国曾表 示,“大鹏”是个睽卦,而睽卦的互卦,即“大鹏”自我卦是既济卦,这卦说明大鹏自我没有问题,是成功的,虽然外面非议很多,但怎么样都没关系,大鹏会越来越强大。

  从最初的意气风发,到后来的谵妄虚无,徐卫国尽管每每以“理念”、“改革”标榜,但始终未能摆脱委托理财-集中持股这一致命的操作模式,在“公司治 理”、“激励机制”、“金融控股”等华丽辞藻掩映之下,徐卫国的失败并无特别之处。但是,大鹏失败的教训却给人们敲响了警钟:一定要建立真正继承民族传统中符合科学管理精神的企业管理模式和企业文化。

  大鹏的确在努力吸收欧、美的管理精华,但须吸收其所当吸收,而不应以全盘承受的态度,连渣滓都吸收过来。吸收的标准,当决定于的需要。同 时,大鹏并未真正继承中国传统文化中的精华,而是沉湎于易经中某些迷信糟粕。因此,对待中西理论,要批判地继承,取其精华,去其糟粕,中西结合,双管齐下,刚柔相济。

  大鹏公司在人事改革中,下大力气从外部空降了不少外部人才,却冷落了很多企业元老,造成企业核心人才严重流失,其教训是值得企业汲取的。

  大鹏掌门人徐卫国,早年毕业于华中科技大学,之后远涉重洋进入哈佛大学就读,回国后执掌大鹏。他在公司推动激进的组织结构和人事变革,其中得失成败至今仍让人深思,尤其对管理层是应当本土培养还是空降这一点,人们颇有争议。

  一般来说,管理层无论是本土培养还是空降,都有其优势和劣势。空降兵有成熟的职业背景,良好的专业水准,在市场上有一定的知名度,才被企业看中,成 为空降兵,这些是他们的优势。这些职业经理缺乏的可能是对本国国情的了解,对企业的了解,对老板的了解,对企业文化的认同和适应。于是他们到了企业里面,就有一个学习和适应的过程。

  而企业培养的经理人,一般来说他们对企业、老板和员工都比较了解,在本企业拥有一定的社会关系网络,对企业文化也比较认同,同时,企业对他们的经 历,工作业绩和能力也比较了解,不至于用错人。这些是他们的优势。他们的劣势则是现代管理知识比较贫乏,思想和信息比较封闭,此外,他们的管理能力还没有在更高层面上得到检验,不知道他们能不能胜任更高的职位,下面的员工是不是服气。如果选择错误,那将是企业最大的成本。

  一个真正的大企业,或者有希望成为大企业的企业,永远都不能忘记和怠慢培养自己的人才。毕竟,企业是长久存在的,需要一批稳定的真正属于自己的土生土长的人才。这些核心的人才,只能自己培养,别的地方是没有的。

  作为一个老板,要力戒用人唯亲的做法。在大鹏证券中,徐卫国的用人方法就很不适当。在他以后的几个总裁多是创业元老。在公司中,员工都抱怨说:在老 板的眼里,只有亲人和家乡人才可靠。整个公司的重量极任务基本上都是他的亲人、朋友和家乡岳阳人。徐卫国的做法虽然巩固了他的地位和权利,但是也消磨了大鹏的精华和发展潜力,使大鹏不可避免的走上了绝路。

  然而,在后来的人事改革中,他又走向另外一个极端,大量引进外部人才,忽视企业中的元老,以至于使他们负气而走,离大鹏而去。事实上,成功的企业一开始就要小心元老问题。在市场经济条件下,企业的发展必须依托市场。

  首先,建立职业经理人制度是现代企业制度的前提。目前,职业经理人的短缺已成为制约我国经济发展和体制转轨的最大因素。建立经理人制度的方向是经理 人的市场化:选择的市场化,流动的市场化,评价的市场化,收入的市场化,约束的市场化。其次,企业要发展必定会有一些“元老”级的员工,如何解决这些问 题,关键在于老板。老板或许想找一个自己更喜欢而又更能干的经理来替代元老,但却忽视元老的能量。所以在工作中老板要支持新聘任的经理,并帮助“元老”级 员工提高素质,参加培训,从而使他们成为一个有效的团队。再次,要制定明确的监督和责任机制。不准许任何人有特权,从制度上避免享受特权的元老的出现。

  大鹏曾一度风光,但是,后来的畸形发展,使得理财纠纷,人事变更,改革搁浅,危机开始袭击这个曾经的传奇。2001年底,大鹏证券有限责任公司下属的两间营业部———上海浦东大道营业部和上海金陵东路营业部出现了内部案件。案情尚未了,紧接着,大鹏证券上海金陵东路营业部管理人员丁某,亦通过类似手段侵吞客户财产。

  案发后,大鹏证券有关管理人员只是“忙于善后”,仅仅在制度上进行“亡羊补牢”:一方面重申营业部不得进行委托理财业务,另一方面将营业部的各项权力逐一评估,却没有重视财经宣传,未对外界及时客观地披露公司财务状况,有效地纠正各种谣言,不善于进行危机攻关,从而导致有关大鹏公司问题的猜测和议论 铺天盖地,该公司信誉迅速下降,客户大量流失,公司员工人心浮动。伴随着证券市场的低迷,大鹏的经纪业务、投行业务和自营业务都遭到挫折,大鹏最终倒于危机前。

  近年来,西方的一些企业开始将危机攻关纳入企业公关系统,把危机管理列入了管理体制之中。就国内公司企业而言,设立自己专门的对外发言人,由他负责信息披露方面的宣传工作,来对公司的内部情况进行通气和协调,同时与外界,尤其是与媒体、政府部门保持紧密联系,也是可行的。

  应时势、抓机遇、肯拼搏,曾经的一介书生徐卫国亲手筑建了大鹏证券这一商业帝国,虽然最终帝国崩塌,但他也不失为那时候的商海枭雄。其中缘由如上文所表,往者犹可鉴,来者唯唏嘘?